从裁员风波看百年IBM的得与失

这篇是《科技慢半拍》EP59：从裁员风波看百年IBM的得与失的文字稿整理版，把节目里来不及展开的技术细节、人物背景和中国业务线索一并补齐。

一、一则新闻和一个悖论

2024年夏天，一则新闻在中文互联网上迅速传播：IBM 用 3 分钟完成了 1000 名中国员工的裁员视频会议。评论区里什么声音都有——有人说 IBM 要跑了，有人谴责裁员方式不人道，有人说外企赔偿 N+3 已经算厚道，也有人说不过是正常的业务调整，大惊小怪。

但有一个数字让所有评论都显得有点错位：就在同一时期，美国股市中的 IBM 股票创历史新高，突破了 200 美元。

一家正在裁员的公司，股价创历史新高。这个悖论本身，是理解 IBM 现状的最好切入口。

这篇文章不试图解读这次裁员的对错——我们既不是当事人，也不了解所有细节。我们想做的，是回到历史，看看这家活了一百多年的公司，是怎么走到今天的，得到了什么，又失去了什么。

二、前 IBM 时代：从打孔卡到 CTR

霍勒里斯与制表机的诞生

IBM 的故事，要从一个叫赫尔曼·霍勒里斯（Herman Hollerith）的人说起。

1860 年，霍勒里斯出生在纽约州布法罗的一个德国移民家庭。他获得了矿业工程师学位，随后参与了 1880 年的美国人口普查工作。这次参与改变了他的人生轨迹——当时的人口普查是一项极其费力且容易出错的工作，霍勒里斯意识到机械化的迫切需求。

灵感来自一个意外的观察：火车售票员通过在票上的不同位置打孔来记录乘客信息（性别、年龄等）。霍勒里斯想到，如果用机器来读取介质上的打孔信息，就能大幅提升数据处理效率。

他的制表机在 1889 年巴黎世界博览会上首次亮相，随后用于美国第 11 次人口普查。效果惊人：上一次人口普查花了 8 年，这次只用了 3 年。霍勒里斯的机器处理了 6200 万张打孔卡片，这是人类历史上第一个完全取代笔和纸的信息处理系统。

他的技术很快走向世界——俄罗斯、奥地利、加拿大、法国的人口普查都用上了霍勒里斯的制表机。

CTR 的诞生：资本并购的早期范本

霍勒里斯是伟大的发明家，但不是合格的企业家。不拘一格的性格和暴躁的脾气让他的公司越来越难以经营。

1911 年，金融家查尔斯·弗林特（Charles R. Flint）——被称为”信托之父”——通过股票收购合并了四家公司：霍勒里斯的制表机公司、生产考勤钟的邦迪制造公司、国际时间记录公司，以及美国计算秤公司。新公司取名 CTR（Computing-Tabulating-Recording Company，计算制表记录公司）。

弗林特懂资本运作，不懂公司经营，所以他在 1914 年请来了一位职业经理人：托马斯·沃森（Thomas J. Watson）。

托马斯·沃森：销售员出身的管理天才

沃森的故事几乎是美国梦的教科书版本。他出生在偏僻的农村，家境贫困，17 岁就开始赶着马车走街串巷推销钢琴、风琴和缝纫机。天生的销售直觉让他很快崭露头角，后来在 NCR 公司（那家今天还在做银行 ATM 机的老牌美国公司）成为美国东部最成功的推销员。

1914 年，弗林特一眼看出沃森的潜力，聘请他担任 CTR 总经理。彼时的 CTR 负债累累，濒临倒闭，但沃森看到了它的潜力。

1924 年，在掌管公司十年后，沃森将 CTR 更名为国际商业机器公司（IBM）。他不喜欢”计算制表记录”这个组合词，认为”国际商业机器”既体现了国际视野，也摆脱了”办公设备”的局限。

三、老沃森时代：大萧条、二战与黑历史

管理哲学：Think 与终身雇佣

老沃森在管理上有几个鲜明特点，这些特点在今天看来既是 IBM 的优势，也是它后来困境的根源。

“Think”：这个词无处不在——从沃森的办公桌桌面到公司用品底部。后来 IBM 的笔记本叫 ThinkPad，来源于此。

终身雇佣制：沃森为员工提供职业保障，高级职员从内部提拔。这极大增强了员工忠诚度。

三项宗旨：尊重每一个人、为用户提供尽可能好的服务、追求最优秀的成绩。听起来和今天很多公司的 mission statement 差不多——但在 1920 年代，这些想法是超前的。

白衬衫与深色西服：沃森要求员工统一着装，这近乎成为 IBM 的文化符号，也定义了东海岸老牌科技公司与后来硅谷文化之间的代差。

大萧条：危机中的反常举措

美国大萧条来临时，沃森做了一系列在当时看来反常的决定：

继续生产，不裁员：市场需求萎缩，但沃森让工厂继续运转，把产品存进仓库，押注萧条过后需求会爆发
建立企业实验室（1932年）：在最难的时候投入研发，让 IBM 技术领先于竞争对手
全球化布局：IBM 早在 1928 年就在中国指定了代理商，1934 年向北京协和医院出售了第一台商用处理机，1936 年在上海设立办事处
员工福利先行：团体人寿保险（1934）、遗属福利（1935）、带薪休假（1936）、残疾人雇佣计划（1942）——这些在当时都是行业先驱

1935 年，美国《社会保障法》颁布，政府需要处理 2600 万人的就业记录。IBM 拿下了这份”有史以来最大的会计业务”政府合同，从此确立了与政府合作的经营哲学。

二战：光鲜背后的黑历史

二战期间，IBM 做了两件并列的事情。

光鲜的一面：IBM 生产制表机用于盟军的密码破解工作（包括配合图灵团队处理恩尼格玛密码），创办军需品制造子公司为美国军队生产机关枪、防毒面具、轰炸机瞄准器等。战时 IBM 总销售额从 1940 年的 4600 万美元增至 1945 年的 1.4 亿美元。

黑暗的一面：普利策奖提名作家埃德温·布莱克在《IBM 与纳粹》（2001）中详细记录了这段历史。

IBM 在德国有子公司德霍梅格（Dehomag）。当纳粹政权开始大规模统计犹太人信息时，制表机成为关键工具——它不像打字机那样到货即用，需要专门的工程师针对需求设计数据解决方案并培训操作人员。德霍梅格为纳粹政府提供了 1933 年后两次官方人口普查的数据处理手段，帮助盖世太保快速定位和逮捕犹太人。

布莱克的研究表明，沃森非常清楚这些统计数据的用途，但为了商业利益选择继续配合，甚至增加了对德国子公司的投入。纳粹德国成为 IBM 全球的第二大客户，仅次于美国。

1940 年，FBI 开始关注 IBM 与纳粹的联系。沃森随即通过政治关系化解危机，并在二战结束后迅速回收了德国的设备和资料，消除了相关证据。

这段历史提出了一个至今没有简单答案的问题：当商业利益与道德责任发生冲突时，公司应该怎么选择？

四、小沃森时代：计算机与 S/360 的豪赌

父子之间的代际转型

小托马斯·沃森（Thomas Watson Jr.）的人生轨迹与父亲形成了有趣的对比。他年少时患有视力缺陷，学习成绩一般，热爱竞技赛艇和飞行。二战期间以军官身份服役，1949 年回到 IBM 后迅速晋升，1956 年老沃森去世前六周才正式将 CEO 之位传给儿子。

小沃森和老沃森最大的不同在于：老沃森是制表机时代造就的人，骨子里不相信计算机会取代他一手打造的帝国；小沃森则亲眼看到了 ENIAC 这台电子计算机，明白计算机才是未来。

IBM 701：政府订单开路

小沃森的策略沿用了老沃森的精髓：先拿政府订单。他说服军方，在朝鲜战争爆发的背景下，IBM 可以为国防提供科学计算机。1952 年，IBM 研发了被称为”国防计算机”的 IBM 701，与竞争对手兰德公司（Rand，已收购了电子计算机先驱 ENIAC 的发明者公司）展开竞争，最终胜出。

IBM 在这个阶段还参与了两个大项目：

SAGE 计划（1952）：美国地面防空系统，IBM 虽然没赚多少钱，但培训了数千名电子产业工人，建立起高度自动化工厂
7030 Stretch（1954）：为原子能委员会设计的高性能计算机，技术上以失败告终，但积累了人才和经验

“用客户的钱锻炼队伍”——这个逻辑在今天的科技公司里依然有效。

FORTRAN 与软件革命

1957 年，IBM 的约翰·巴克斯（John Backus）带领团队开发了 FORTRAN——第一门高级编程语言。这是计算机史上的里程碑：程序员第一次可以用接近数学符号的语言来写程序，而不是直接操作机器指令。

巴克斯进入 IBM 的方式很有趣：一次路过 IBM 纽约曼哈顿的展厅，他愣头愣脑走进去问有没有工作，被工作人员拉去见主管，回答了几个问题，当场被录用。

IBM 这个时期人才招募的随性与高效，是它日后崛起的重要基础。IBM 因此被称为科技界的”黄埔军校”——SAP 的五位创始人都曾是 IBM 的工程师，希捷公司的创始人也曾任职于 IBM。

S/360：改变计算机历史的五十亿豪赌

1960 年代初，IBM 的计算机产品线混乱：有用于科研的 7000 系列，有用于商业的 1400 系列，各自运行不同的操作系统和指令集，相互不兼容。

小沃森想创建一个统一的计算机系列——无论机器大小，都使用相同的指令集，软件可以跨机型运行，用户升级硬件无需重写软件。这个思路在今天看来理所当然，但在 1960 年代，实现难度远超想象。

S/360 最初预算 6.75 亿美元，最终花费约 50 亿美元（相当于今天 400 多亿美元），被《财富》杂志称为”IBM 50 亿美元的豪赌”。1964 年 4 月 7 日，S/360 正式推出，成为第一个使用可互换软件和外围设备的大型计算机”家族”。两年后，S/360 成为市场主导，其架构成为事实上的行业标准。

小沃森在回忆录中称这是”他一生中最大、最富冒险的决策和最辉煌的胜利”。

OS/360：软件工程的诞生

S/360 最复杂的部分不是硬件，而是配套的操作系统 OS/360。

这是前所未有的大规模软件项目。最终花费了原来预算 17 倍的费用，共消耗了 5000 人年的工作量——相比之下，微软早期的 Windows 系统约 450 万行代码才花了 1000 人年。

这次开发经历推动了”软件工程”作为独立学科的形成。OS/360 的研发负责人弗雷德·布鲁克斯（Frederick Brooks）基于这段经历，在 1975 年写出了软件行业的圣经：《人月神话》。书中最著名的结论”向一个延误的软件项目增加人手，只会让它更加延误”，至今被每一个软件工程师奉为箴言。

IBM 与七个小矮人

在 1950-1970 年代，与 IBM 竞争的有霍尼韦尔、NCR、CDC、通用电气、DEC、RCA、斯佩里兰德公司这 7 家，它们被戏称为”IBM 和七个小矮人”。到 1984 年，IBM 在大型机的销售额估计为 114 亿美元，其他五家合计不到 20 亿美元。

今天，这七家公司要么被收购合并，要么退出了计算机市场。大型机领域只剩 IBM 一家——这是垄断，不是创新。

五、三次错过：从巅峰走向困境

1971 年，小沃森因心脏病退休。他卸任时，IBM 年收入 75 亿美元，是他父亲去世时的近十倍。此后，在没有沃森家族领导的 20 年里，IBM 三次错过了改变命运的机会。

第一次错过：分时系统（1960-70 年代）

1961 年，MIT 开发出 CTSS（兼容分时系统），让多个用户可以共享一台计算机——这是云计算的最早雏形。IBM 在 1965 年推出了自己的分时操作系统 TSS/360，但问题重重，最终在 1971 年取消。

IBM 后来基于 MIT 的合作成果开发了 VM/370，算是亡羊补牢，但在分时计算的早期生态建设中，IBM 已经落后了。

真正的遗憾在于：Multics 项目（IBM 没有参与的）催生了贝尔实验室的 Unix，而 Unix 成了后来互联网时代的基础操作系统。IBM 用封闭的 MVS/z/OS 大型机操作系统固守自己的领地，拱手把开放生态让给了别人。

第二次错过：PC 时代（1980 年代）

这次错过最为人熟知，也最具戏剧性。

1981 年，IBM PC 横空出世，以开放策略席卷市场——技术文件全部公开，欢迎同行加入。这个决定本身是正确的，IBM PC 确实推动了个人电脑的全球普及。但为了追赶进度，IBM 犯了一个致命错误：将两个最有价值的核心组件外包出去。

微处理器：给了英特尔
操作系统：给了微软

微软从 IBM 手里拿到操作系统授权之后，开始把 DOS 卖给所有 IBM 兼容机厂商。用户粘性从硬件转移到了软件。IBM 之后开发了 PC 端操作系统 OS/2，但面向个人用户的软件开发不是 IBM 的基因，完全干不过微软。

1987 年，IBM 又犯了一个错误：推出与原 ISA 总线不兼容的”微通道结构”总线，试图打击兼容机市场。结果以康柏为首的九大兼容机厂商联合宣布采用新标准，IBM 反而把自己孤立了。

乔布斯在 IBM 门口竖中指的那张 1983 年的照片，成了两种文化之间距离的最好注解。

第三次错过：互联网（1990 年代）

IBM 在互联网的早期发展史中几乎销声匿迹。

原因并不神秘：IBM 的客户是政府和大企业，它看不起那些在校园里折腾 Unix、做分布式网络实验的”草根”。当互联网从学术网络演变为商业基础设施时，微软、思科、谷歌已经在这个生态里深深扎根。IBM 没有像它们那样积极投资和创新，战略决策显得保守而迟缓。

三次错过，背后是同一个逻辑：IBM 的经营哲学是服务大客户、注重高端，而它错过的每一次机会，都是从”低端”和”草根”发起的颠覆。 这不是个别决策的失误，而是基因层面的局限。

六、郭士纳时代：大象起舞

危机有多深

1990-1993 年，IBM 连续亏损 150 亿美元，市值从 1050 亿美元跌至 320 亿美元，股价下跌近三成。分析师们几乎一致认为：蓝色巨人要破产了。

在埃克斯担任 CEO 的最后几年，他裁掉了近 1/4 的员工，关闭了 10 个生产车间。但问题不是人员多少，而是战略方向根本错了。

郭士纳其人

路易斯·郭士纳（Lou Gerstner）是个 IBM 的外人。达特茅斯大学工程学位，哈佛 MBA，28 岁成为麦肯锡合伙人，33 岁晋升总监，之后担任过多家大公司总裁，最著名的是在食品行业的 RJR 公司。

IBM 选择他，正是因为他是局外人——只有局外人才能彻底告别旧的范式。

1993 年 4 月 1 日，愚人节，郭士纳走马上任。

郭士纳做了什么

结构重组：半年内裁员 4.5 万人，员工从 40 万减到 24 万，工厂从 40 家减到 30 家。取消终身雇佣制。

反对分拆：当时有声音要把 IBM 拆成多个独立的专业公司（类似微软+英特尔的专项公司模式）。郭士纳坚决反对——他认为 IBM 的规模大和全面经营是优势，“一体化能力是 IBM 独具的资产”。

剥离低利润业务：动态随机存储器、打印机、硬盘驱动器等相继剥离。

品牌整合：从 70 多家广告代理机构减少到 1 家，统一声音。

软件+服务转型：这是最核心的战略转变。IBM 以 35 亿美元收购莲花软件（Lotus），形成 WebSphere、DB2、Lotus、Tivoli、Rational 五大软件产品系列。1996 年成立 IBM 全球服务部，2001 年服务业务年收入 350 亿美元，首次超过硬件。2002 年收购普华永道咨询，成为全球最大咨询公司。

事件营销：1997 年，“深蓝”在纽约 6 轮比赛中打败国际象棋世界冠军卡斯帕罗夫。300 名记者到场，106 个国家约 400 万人观看电视转播，宣传价值约 1.5 亿美元。郭士纳深知，IBM 需要的不仅是业务转型，还需要重建品牌认知。

IBM 中国的黄金时代

正是在郭士纳时代，IBM 在中国的业务走向了鼎盛：

1992年：成立第一家合资公司 CCIC
1994年：郭士纳访华，将中国市场提升为战略优先级；与长城合资成立长城国际生产 PC
1995年：成立 IBM 中国研究院（CRL），这是 IBM 首次在发展中国家设立实验室；周伟焜出任 IBM 大中华区 CEO
1999年：成立中国开发中心（CDL），拥有 5000 多名工程师，是 IBM 全球最大的软件开发基地之一

那个年代，IBM 养着一支庞大的销售团队面向金融、电信、制造业大型企业，一家大银行甚至有 7-8 名 IBM 销售在负责。盈科中心、盘古大观旁边的 IBM 大 logo——那是 IBM 中国最高光的时刻。

七、新千年：给华为当老师，把 PC 卖给联想

给华为当老师

1998 年，任正非花巨资请 IBM 来帮助华为进行管理变革。这段合作持续了近 10 年，华为向 IBM 学习了集成产品设计（IPD）、集成供应链（ISC）等管理方法，以及后来的财务监管体系。

任正非后来评价：“IBM 教我们爬树，我们爬上去摘到了苹果。”

华为-IBM 合作的成功有几个不寻常的原因：IBM 自己就是 IT 设备制造商，所以它的内部管理经验是真实的、可转移的，不像给其他行业做咨询时只是在搬运理论；华为花了真金白银，IBM 也教得认真；华为充分消化了 IBM 的方法论，并与中国本土实践深度结合。

把 PC 卖给联想

郭士纳在回忆录里坦承：在将近 15 年中，IBM 几乎没有从 PC 业务中赚到一分钱，却投入了数百亿美元。每多卖一台电脑就多亏一些。

2004 年，联想以 17.5 亿美元收购了 IBM 全球 PC 业务（6.5 亿现金 + 6 亿联想股票 + 承担 5 亿债务），跃居 PC 市场第三。IBM 剥离了亏损业务，获得了联想在中国政府和大企业的关系资源，还成为联想的首选服务商。

有趣的是，2014 年，联想又以 21 亿美元买下了 IBM 的 x86 服务器部门。2017 年，浪潮与 IBM 合资，承接了基于 Power 技术的服务器业务。至此，IBM 在中国的 PC、x86、小型机相继转手，只保留了传统大型机的生意。

两个概念：起了个大早

彭明盛时代的 IBM 提出了两个前瞻性的概念，但都是”起了个大早，赶了个晚集”。

电子商务（e-Business）：1996 年，IBM 和奥美策划了总开支 5 亿美元的营销活动，把”用互联网技术改造企业”的理念推向全球。这个营销活动的中文翻译”电子商务”在中国广为流传，但人们很快把”在网上卖东西”也叫做电子商务——IBM 的 B2B 含义和阿里巴巴的 B2C 含义在同一个词里混用，造成了长达多年的概念混乱。

智慧地球：2009 年提出，IBM 描绘了智慧城市、智慧医疗、智慧能源的宏大愿景。但那时的”智慧”本质上是对传统解决方案的重新包装，概念比技术实质跑得快太多。

Watson：AI 营销的一次失败

2011 年，IBM 的 Watson 参加美国著名问答节目《危险边缘》，打败了人类冠军。这个时间点恰好是 IBM 成立 100 周年，Watson 被作为 AI 能力的旗帜性展示。

随后 IBM 在医疗领域倾注重金：收购医学成像公司 Merge Healthcare，收购健康分析公司 Truven，试图用 Watson 实现癌症的个性化诊断。

结果是公开的失败。在 MD 安德森癌症中心投入 6200 万美元的项目被叫停；批评者指出 Watson 肿瘤顾问提供的建议”无用甚至危险”；医学专家逐渐意识到，将医生的专业判断编码为 AI 系统，其难度远远超出最初的设想。

如果说”深蓝”是价值 1.5 亿美元的营销成功，Watson 就是营销先行、技术跟不上的反面案例。在 ChatGPT 出现之后，Watson 当年的”AI”更显得像是自然语言搜索的加强版，而非真正的机器智能。

八、IBM 中国的衰退：结构性的，不是偶然的

今天 IBM 在中国业务的萎缩，有以下几个叠加的结构性原因：

去 IOE 运动：以阿里为代表的中国互联网公司推动”去 IBM（大型机）、去 Oracle（数据库）、去 EMC（存储）“，证明了用开源和自研替代进口 IT 基础设施的可行性。

信创政策：国家层面推动信息技术应用创新，政府和国企的采购优先考虑国产替代产品，IBM 的采购量逐年下降。

人才流失：互联网行业薪资更具竞争力，IBM 的工资难以留住顶尖技术人才，服务能力随之下降。

地缘政治：中美关系恶化让外资 IT 企业面临更复杂的合规压力，美国总部也对中国长期投入失去兴趣。

经济周期：疫情后中国经济进入下行周期，IBM 总部看不到高增长预期，把中国业务当”现金牛”而非战略重点，只取不投，短视导致业务流失。

2021 年，IBM 中国研究院（CRL）关闭，存在 25 年；中国开发中心（CDL）同期关闭；办公地点从盘古大观迁至中信大厦，面积大幅缩减。

这次裁员是结果，不是原因。

九、百年企业的启示

IBM 活了一百多年，确实是一个奇迹。但它的故事告诉我们，一百年不是靠运气，而是靠几次关键时刻的选择：

老沃森选择和政府绑定，在大萧条中逆势投资；小沃森押注计算机，用 S/360 统一了产品线；郭士纳放弃硬件执念，转型软件和服务。

每一次转型，都需要有人否定上一个时代的成功逻辑。

但 IBM 也反复犯同一个错误：看不起”不够高端”的市场，等到草根创新已经形成生态再去追，往往为时已晚。分时系统、PC 操作系统、互联网——三次错过，根源相同。

有没有什么能永远不错过？很难。大公司的成功本身就是一种诅咒：越成功，就越难放弃已有的优势，越难在早期押注那些看起来”低端”或”不重要”的新事物。

IBM 现在还活着，靠的是大型机的历史垄断、混合云的转型尝试，以及 Red Hat 的开源资产。柯世纳的”混合云+AI”战略能不能奏效，让我们继续观察。

但有一点可以确定：下一个 IBM，不会叫 IBM。